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Il caso SSC
Intervista a Dario Scagliotti, Amministratore Delegato di Shared Service Center, il consorzio formato da Pirelli e Telecom Italia con lo scopo di utilizzare tutte le sinergie nel campo dell'IT fra i due Gruppi.

a cura di Antonio Savarese
Consulente SAP/TIBCO in IT Telecom

Quando e come č nata Shared Service Center?

SSC, come idea, nasce nell'estate del 2002 , direttamente dal top management dei Gruppi coinvolti , con l'ipotesi di mettere a fattor comune, tra il gruppo Pirelli, il gruppo Telecom Italia , ed Olivetti Tecnost (all'epoca non ancora una BU di Telecom Italia) le competenze distintive sia su alcune piattaforme tecnologiche che su presidi d'alcuni processi, per ottenere delle efficienze in termini di costi, ma anche e soprattutto dell'efficacia in termini di miglior riutilizzo di know how.

Può tracciare un breve profilo aziendale di SSC?

Shared Service Center, nasce "in pectore" ed operativamente nell’agosto 2002; la piena autorità organizzativa, non ancora amministrativa, si ha all’inizio del 2003, infatti, anche se l’unità ancora non esisteva, già esisteva la pianificazione interna delle attivita’ che riguardava all’epoca un perimetro di 600 risorse che erano il contributo in parte di IT Telecom, in parte di Olivetti, in parte di Pirelli Informatica. <br> <br>

L’entità legale è nata il primo agosto 2003, in lieve ritardo rispetto ai piani originali ma unicamente a causa delle operazioni che nel 2003 hanno riguardato gli accorciamenti della catena di controllo tra Pirelli e il gruppo Telecom. <br><br>

SSC è un consorzio, cioè una società consortile a responsabilità limitata; e’ a tutti gli effetti un’azienda Pirelli, in quanto è controllata e consolidata in cima alla catena di controllo in Pirelli & C. S.p.a., Gruppo di cui adotta principi contabili , regole etiche , e cosi via ; la compagine azionaria è così distribuita: Pirelli al 50%, IT Telecom al 41.78 % , TIM ed Olivetti Tecnost al 4.11 % ciascuna. <br><br>

L’Ing Andreoni è il presidente del CdA , io sono l’amministratore delegato ed abbiamo sei ulteriori membri in CdA (3 in rappresentanza di Pirelli e 1 per ciascuna delle macro B.U. rappresentate come in quota). <br><br>

Il primo agosto 2003 la società è divenuta una realta amministrativamente; in quel momento l’headcount era di circa 630 persone. <br><br>

Contestualmente, era già in corso un’altra operazione di insourcing; riguardante la valorizzazione e messa a fattor comune della ex struttura Industria e Servizi di Finsiel, che operava per massima parte su SAP. Pertanto , a partire dal primo ottobre 2003, progressivamente, abbiamo preso in carico da un punbto di vista gestionale ed operativo circa 210 persone di area ex-Finsiel I&S. <br><br>

Il successivo passo aziendale è stato che, in data primo marzo 2004, TIM ha conferito le sue attività di tipo ERP, quindi fondamentalmente SAP, nel Consorzio. <br><br>

Oggi noi abbiamo quindi circa 650 persone sul nostro "pay-roll" , più ulteriori 210 persone, che sono ancora al momento su "pay-roll" di IT Telecom, ma gestite organizzativamente da SSC , come detto , gia’ dal primo ottobre 2003 e che prima della fine del 2004 , mediante opportuni passi amministrativi e societari, verranno anch’esse conferite.

Quindi oggi parliamo essenzialmente, quando facciamo riferimento a SSC dall’inizio dell’anno, a circa 860 risorse interne gestite .

La mission

Il core-business dell’informatica è dare supporto privilegiato e idealmente "best of breed" alle funzioni critiche, alle funzioni dei processi critici aziendali, laddove l’IT può essere un fattore differenziante di valore, diventando un fattore abilitante.

Il nostro obiettivo è quello di rendere SSC, un centro servizi che sia un centro di eccellenza per il disegno, lo sviluppo e il supporto di una serie di piattaforme strategiche, che sono sicuramente:

  • i sistemi ERP, in senso esteso, dove la parte del leone la fa SAP e i prodotti più in generale legati alla piattaforma SAP;
  • il mondo dei siti Internet istituzionali e dei portali interni, rivolti alla comunicazione nei confronti dei dipendenti, degli azionisti e così via;
  • le piattaforme di e-business transazionali, quindi le piattaforme B2B, come il portale fornitori, cioè dove il mondo WEB viene utilizzato soprattutto per far parlare sistemi informativi con altri sistemi informativi;
  • gli applicativi a supporto dei processi Corporate dei nostri Soci quindi: pianificazione e controllo, HR, tesoreria, direzione e comunicazioni esterne, azionariato, e così via, quindi tipicamente quelle funzioni che sono di supporto al business.

SSC opera esclusivamente a supporto delle esigenze IT interne dei suoi Soci relativamente alle piattaforme sopra indicate : la scelta di non operare sul mercato esterno e’ coerente con la visione del top management , che ha sempre creduto fortemente nella netta distinzione tra informatica a supporto dei processi, dei sistemi e del business interno ( la missione di SSC ), e servizi informatici verso il mercato.

Qual è il modello organizzativo?

Il modello organizzativo è un modello che ricerca essenzialmente due obiettivi.

Da una parte l’efficacia del servizio al cliente in un rapporto che quindi privilegi le competenze, l’allineamento e l’orientamento del servizio al business e ai suoi processi, quindi fortemente a contatto con l’utente interno, con le sue esigenze e priorita’.

Dall’altra parte la creazione di "Competence Center" trasversali ed essenzialmente tecnologici aventi un obiettivo di efficienza per competenze, vale a dire ottenere tutti i possibili benefici legati alla messa a fattor comune di competenze, skill, tecnologie ed il conseguente raggiungimento di economie di scala comuni anche nel processo d’acquisto di servizi etc.,

Delle nostre circa 860 risorse , circa 440 risorse sono impegnate nei gruppi verticali che lavorano a stretto contatto con il business, quindi con Wireline (logistica,amministrazione e controllo etc.), con Internet & Media, con i functional owner di Corporate , con i settori industriali di Pirelli (pneumatici, cavi Telecom, Real Estate) e appunto da due mesi anche con il mondo Mobile di Telecom Italia Mobile.

Abbiamo poi tre centri di competenza tecnologici dove sono allocate le restanti 420 risorse ( va sottolineato che SSC e’ essenzialmente una unita’ di "delivery" applicativo, non abbiamo infrastrutture se non quelle interne propriamente dette , e non gestiamo quindi ne infrastrutture ne tecnologie per i nostri Soci / clienti , ma da questo punto di vista ci avvaliamo esclusivamente dei servizi di Telecom Italia).

Il primo Competence Center si occupa di architetture applicative e di System Integration sulle piattaforme tecnologiche da noi adottate , ed a supporto dei gruppi di sviluppo verticali

Il secondo layer di centri di competenza è AOM ( "Application Operations Management" ) , la struttura di gestione e manutenzione applicativa e sviluppo software; principalmente focalizzata sulla piattaforma SAP , ma non solo, ed avente il classico obiettivo, per le piattaforme applicative da noi supportate e gestite, di gestire Help Desk, manutenzione correttiva ed evolutiva dei sistemi di supporto all’esercizio.

Il terzo layer e’ il gruppo Enabling Company Solutions , che si occupa di rendere disponibile , accessibile ed integrato questo portafoglio di soluzioni applicative verso l’utente finale; è infatti il gruppo che si occupa principalmente dello sviluppo dei portali interni .

Perché è stata fatta la scelta di limitare a queste piattaforme la ricerca di sinergia ?

Non si sarebbe riuscito a generare alcun valore, mettendo a fattor comune le esperienze di Pirelli, Olivetti e Telecom in aree diverse da queste , in quanto le altre aree di natura ICT sono aree specialistiche fortemente verticalizzate ed orientate ai business peculiari di ciascuna BU / Settore

I benefici attesi sono invece quelli come gia sottolineato , per le piattaforme di nostra competenza , di ottenere migliori economie di scala nell’utilizzo delle risorse interne ed esterne; condividere know-how critici e competenze verticali, facendo quello che in inglese si dice "best practice reusability" vale a dire perseguire il riutilizzo di componenti software, processi, meccanismi di integrazione già sviluppati e/o disponibili , sviluppando quelli che noi chiamiamo "building blocks" cioè elementi di software o di soluzioni architetturali, tali da massimizzare la riutilizzabilita’ sia per un cliente interno che per l’altro.

Un altro obiettivo e’ pervenire ad un miglior mix interno di risorse, ricorrendo ad un approccio basato sull’insourcing. Ad esempio , Pirelli non gestiva al suo interno tutta una serie di attività, quali lo sviluppo software inteso come programmazione, sulle piattaforme Sap, Java o portali, ma lo terziarizzava. C’era quindi un eccellente opportunita’ di messa a fattor comune di competenze e risorse qualificate

La tendenza degli ultimi anni, complice un calo degli investimenti nel settore IT, spingeva nella direzione dell’outsourcing, la creazione di SSC ribalta questo trend, siamo in un caso di insourcing o magari della terza via?

Precedentemente a questa iniziativa , e coerentemente con modelli perseguiti successivamente anche da Telecom Italia , in passato il Gruppo Pirelli ha effettuato degli outsourcing selettivi, vale ad esempio citare quello operato con HP relativamente all’outsourcing del Network Station Management .

Similmente e sempre a titolo di esempio , tutta l’attività di formazione che noi generiamo è anch’essa terziarizzata , cercando sempre ovviamente di privilegiare la capacità di fare e la sinergia all’interno del Gruppo, come ad esempio mediante il riutilizzo delle competenze e delle capacita’ di TILS . Come gia sottolineato , anche tutte le infrastrutture sono in "outsourcing" , essendo affidate ad IT Telecom ed a Wireline .

Sicuramente dal nostro punto di vista il valore che nel tempo aveva sviluppato Pirelli, nelle competenze su SAP , sul mondo dei portali, dell’enabling company e dei sistemi di e-business, e dall’altro lato la assolutamente eccellente capacità tecnica delle risorse di IT Telecom che sono state conferite ed il nostro costante impegno in formazione e qualificazione professionale , fa sì che se da un lato come sottolineato si possa ricorrere ad outsourcing selettivi, dall’altra parte ci si focalizzi quindi su di un insourcing che ha l’obiettivo di preservare e di mettere a fattor comune le competenze e conoscenze sui processi e sui sistemi ritenuti strategici.

Può disegnare il vostro business model?

Noi siamo un consorzio e quindi siamo "full cost", per definizione noi siamo no-profit , non c’e’ alcun tipo di "markup" sui nostri costi , che sono semplicemente riaddebitati ai Soci in funzione del portafoglio di attivita’ consuntivato a loro supporto dalle nostre risorse

Il nostro fatturato deve coincidere necessariamente con l’attesa di spesa del cliente, se pertanto ad esempio durante l’anno il Socio / cliente ha delle necessità di contenimento della spesa, per qualsivoglia motivo, la nostra attività verso di lui deve necessariamente essere ripianificata al meglio per portare il nostro orizzonte di costo ad essere sempre totalmente in linea con la sua attesa / capacita’ di spesa .

Per noi e’ quindi fondamentale la pianificazione congiunta , operativa e di dettaglio , con i clienti, e la rigorosa riverifica degli avanzamenti e delle consuntivazioni delle attivita’ , anche per riuscire a seguire l’inevitabile variabilita’ del portafoglio di attivita’ che viene introdotta durante l’anno dal costante e rapido evolvere delle esigenze del business .

Il nostro obiettivo è sempre e solo unicamente quello quindi di ricercare il perfetto matching tra la pianificazione e la consuntivazione nei confronti dei soci, in piena trasparenza e di addebito full cost, ed ovviamente sempre privilegiando la garanzia dei livelli di servizio idealmente a costi unitari sempre maggiormente efficienti .

Quali sono i fattori critici di successo?

Due anni fa sono stati lanciati due processi paralleli e coerenti : da un lato Pirelli ha messo a fattor comune la sua infrastruttura, i suoi server e i suoi Data Center con Telecom Italia ; dall’altro Telecom ha messo a fattor comune delle competenze applicative su piattaforme specifiche che potevano essere di interesse comune .

L’obiettivo è quindi la capacità di fornire soluzioni che siano in linea con il business e con la sua attesa in termini di priorita’ e livelli di servizio , il tutto declinato attraverso anche un obiettivo di riduzione dei costi, vale a dire dello "spending" informatico unitario , ottenuto favorendo parallelamente la riqualificazione professionale e la formazione professionale del personale interno.

Io sottolineo infatti sempre che il nostro reale asset, dato che noi non abbiamo infrastrutture , sono le nostre competenze , le nostre risorse , cioe’ semplicemente il nostro capitale umano. Il reale asset aziendale sono le risorse.

Lavoriamo continuamente sulla valorizzazione di questo nostro asset, che è intangibile, ma è proprio in questo asset intangibile che sta la nostra forza, la nostra capacità di fare , di raggiungere la missione richiestaci dai nostri Soci .

La sfida dell’integrazione e della condivisione delle competenze è ambiziosa, ritiene che sia possibile ottenere il successo?

L’obiettivo che ci siamo posti è sicuramente ambizioso, però con i volumi in gioco e il portafoglio di attività è sostenibile.

Ciò richiede un impegno alla trasparenza e alla condivisione del modello e del valore da parte di tutta l’organizzazione, ed una forte capacità d’interrelazione e d’allineamento preciso con le strutture di business.

Quando noi facciamo efficienza, i nostri soci incamerano il risparmio dell’efficienza, noi ogni anno dobbiamo quindi perseguire e generare un’efficienza, legata alla capacità di migliori insourcing, alla capacità di negoziare migliori tariffe unitarie, alla capacità di adottare soluzioni tecniche, sia di sviluppo software che di piattaforme applicative, che siano sempre più in grado di fornire idealmente migliori servizi ad un costo unitario inferiore.

Quali sono i problemi organizzativi che ha dovuto affrontare?

Un elemento di complessità è la presenza di più sedi dislocate sul territorio ; razionalizzarle e’ stato un impegno non indifferente , che abbiamo pressoche’ completato .

C’è stato addirittura un momento in cui avevamo quattro sedi a Roma, adesso siamo focalizzati su due. A Torino abbiamo razionalizzato la dislocazione delle nostre risorse su una sola sede a partire da Giugno . A Napoli abbiamo in corso di valutazione soluzioni che ci consentiranno di portare a fattor comune in una stessa locazione tutte le nostre risorse dall’inizio del 2005 .

Non va neanche dimenticato che a SSC riportano anche circa 276 risorse all’estero, tutte Pirelli, ovviamente non su pay-roll SSC per motivi amministrativi, che sono le strutture informatiche delle varie unita’ operative del Gruppo Pirelli & C. All’estero .

Il rapporto con gli stakeholders come è stato gestito in termini di informazione e formazione?

Uno dei valori di SSC è stato quello di lanciare massicce campagne di formazione e di riqualificazione professionale per consentire l’insourcing di risorse, riqualificandole su nuove piattaforme, formandole e conseguentemente riducendo il ricorso agli esterni sia in Pirelli che in Telecom che in Olivetti, sfruttando la capacità di fare interna, ogniqualvolta fosse stata disponibile.

Quali sono i prossimi traguardi della sua struttura?

In questo primo quadrimestre dell’anno sicuramente nei confronti di Wireline c’è stato un progetto di grandissima ambizione che è stato quello legato al nuovo sistema della logistica cioè il replacement di "Sismat".

"Sismat" era un sistema vecchio di quasi 25 anni, dall’architettura complessa ed in larga misura obsoleta , di cui si era in parte anche perso il k-h interno nel tempo .

L’obiettivo del rifacimento è stato molto ambizioso , ed è stato peraltro un ragionevole successo : non abbiamo infatti mai avuto ne problemi di performance ne siamo mai risultati bloccanti per il business , in un area sicuramente percepita come di particolare potenziale criticita’ in caso di disservizi .

Altri progetti sono legati al supporto alle aree amministrazione e controllo, su reporting, sui modelli di controllo e di management accounting.

Sicuramente su Wireline c’è anche il forte e significativo impatto di tutte le iniziative che abbiamo in area HR, che sono iniziative che nascono si’ dalla Corporate , ma vengono pero’ declinate sulle B.U. e, date le dimensioni, è chiaro che l’impatto è tanto più forte, i progetti sono tanto più sfidanti, quanto più la Business Unit è di grandi dimensioni e anche e soprattutto distribuita sul territorio .

Nella seconda meta’ dell’anno supporteremo anche Wireline nella valutazione di uno studio di fattibilita’ per il rifacimento dei sistemi per la Gestione del Credito , su cui si ipotizza fra l’altro una adozione di strumenti di tecnologia SAP , in particolare per l’integrazione con in back-end amministrativi .

Diamo uno sguardo al futuro, Lei come giudica i nuovi scenari della net economy?

Il potenziale di valore che può generare l’ICT, nei processi di business, oggi come oggi, paga ancora in parte i problemi di immagine e di tensione sugli investimenti e sullo spending frutto degli impatti relativi alla bolla speculativa della new economy, siamo quindi in una fase ancora parzialmente di disillusion.

Ciò nonostante credo che lentamente anche questo fenomeno stia venendo superato, anche e soprattutto perche’ oggi la tecnologia e’ realmente in grado di rilasciare quelle soluzioni che alcuni anni fa venivano solo promesse , ed i costi unitari di molti servizi sono diventati piu’ in linea con le attese delle linee di business , l’attenzione al valore intrinseco dell’integrazione da parte della comunita’ degli ICT professionals e’ aumentata, in coerenza con la domanda in tal senso dei clienti.

La conseguenza non credo si tradurra’ in ogni caso in una recovery generalizzata della spesa IT delle imprese, ma sicuramente rilancera’ in modo selettivo una serie di investimenti oculati con una forte attenzione al ROI* , laddove risultera’ piu’ evidente la reale capacita’ di creare valore / profitto / efficienza mediante l’adozione di nuove soluzioni basate su tecnologie innovative

ROI (Return On Investment)


Dario Scagliotti è nato a Casale Monferrato (Al, Italia) il 15 dicembre 1961. Dopo la laurea in matematica nel 1985, entrò nel settore chimico-petrolifero, spendendo la parte iniziale della sua carriera professionale all’interno di ENI , di Montedison e di Royal Dutch Shell. E’ entrato in Pirelli nel 1996, nominato Responsabile della Divisione Informatica (CIO) mondiale per il Settore Cable and Systems

Nel 2001 è stato nominato CIO di Gruppo , con il compito di coordinare ed implementare a livello mondiale le strategie di Information Tecnology e e-Business.

Inoltre nel 2003 è diventato Amministratore Delegato di Shared Service Center, il consorzio formato da Pirelli e Telecom Italia con lo scopo di utilizzare tutte le sinergie nel campo dell’IT fra i due Gruppi.

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